จะพัฒนาคนให้ตอบโจทย์องค์กรอย่างแท้จริง ต้องทำอะไรบ้าง ทุกองค์กรอยากให้บริษัทเจริญก้าวหน้ามีกำไรเติบโตและยั่งยืนทั้งนั้น สิ่งที่ทุกบริษัทให้ความสำคัญคือคน และพยายามค้นหาวิธีในการพัฒนาคนให้มีศักยภาพมากขึ้น ตอบโจทย์องค์กรได้มากขึ้น แต่ผู้บริหารหลายบริษัทก็พบว่า บริษัทก็มีการพัฒนาบุคลากรอยู่ตลอด แต่ผลงานขององค์กรในหลายๆด้านก็ยังไม่เป็นไปตามคาดหวัง(บางเรื่องเกี่ยวกับปัจจัยภายนอก) ลองมาดูสรุปกันว่า ถ้าต้องการพัฒนาคนให้ตอบโจทย์องค์กรอย่างแท้จริง ต้องทำอะไรบ้าง --------------------------- 1.การพัฒนาคนเป็นกิจกรรมระหว่างทาง ไม่ใช่ผลที่คาดหวัง สิ่งแรกที่ต้องชัดเจนคือ เราต้องการตอบโจทย์อะไรบ้างของบริษัท แล้วค่อยไปวิเคราะห์ดูกระบวนการและปัจจัยที่เกี่ยวข้องว่าเราต้องทำอะไรบ้าง เรื่องไหนต้องปรับการบริหารจัดการ เรื่องใดต้องแก้ที่เครื่องมือในการทำงาน เรื่องไหนต้องพัฒนาที่บุคคล 2.ในทางปฏิบัติหลายๆองค์กรไม่ได้มีความพร้อมที่จะพัฒนาทุกอย่างได้พร้อมๆกัน สิ่งที่ต้องเข้าใจคือโจทย์ที่ต้องการนั้นเราจะต้องพัฒนาส่วนไหน ที่จะเกิด Impact ต่อเป้าหมายมากที่สุด เป็นกิจกรรมที่คุ้มค่า แบบทำน้อยได้มาก มากที่สุด 3.อย่าลืมข้อสำคัญว่า ระดับศักยภาพของคนในแต่ละองค์กรต่างกัน เราไม่สามารถคัดลอกวิธีการพัฒนาคนขององค์กรใหญ่ๆ ที่เขามีเงินจ้างบุคลากรหัวกระทิของประเทศในแต่ละสายงานเข้ามาในองค์กร และใช้รูปแบบการพัฒนาเหมือนเขา กับองค์กรเราได้ 4.องค์กรที่มีพนักงานหัวกะทิ ที่พนักงานส่วนใหญ่เป็นเกรด A วิธีการพัฒนาให้ได้ผลงานตามเป้าหมาย อาจสามารถมอบหมายเป้าหมายในการทำงาน และแนวทางนิดหน่อย ก็สามารถทำได้ แต่ในรายที่บางองค์กรที่มีพนักงานเกรด C เกรด D อาจต้องเน้นในการปรับการบริหารจัดการ วางรูปแบบวิธีการทำงาน ปรับเปลี่ยนเครื่องมือในการทำงาน เป็นสำคัญ แล้วให้พนักงานในระดับต่างๆ ปฏิบัติตามรูปแบบที่บริษัทได้วางไว้ 5.หลายองค์กรลงทุนลงแรงมากไป ในจุดที่จับต้องได้ยาก และสะท้อนผลได้ไม่ชัด ว่าตอบโจทย์หรือไม่ ตอบโจทย์แค่ไหน มักจะไปง่วนอยู่กับการกำหนด competency Dictionary กำหนดระดับที่คาดหวัง ทำการประเมิน competency เพื่อพัฒนา และพยายามปิด Gap ของ Competency ต่างๆเหล่านั้นของพนักงานแต่ละคน ให้ได้ทั้งหมด แต่สุดท้ายก็พบว่า ต่อให้ปิด Gap ได้ทั้งหมด พนักงานหลายๆองค์กรก็ไม่สามารถทำงานตามที่องค์กรคาดหวังได้อย่างแท้ แต่กระบวนการที่ว่ามาเสียทั้งทรัพยากรและเวลาอย่างมหาศาล 6.เพื่อให้เราไม่โดนผู้บริหารตำหนิภายหลัง ลองกลับไปถามเจ้าของบริษัทหรือ CEO MD ดูครับ ว่าที่เราพยายามปิด Competency Gap ให้ครบ บริษัทได้ประโยชน์อะไรอย่างแท้จริงบ้าง เราก็จะพบคำตอบว่า ปิด Gap ครบไม่ครบ ไม่สำคัญเท่าทำงานได้ตามที่มอบหมายได้หรือไม่ ทั้งชนิดงานที่ต้องการ และตัวชี้วัดของงานนั้นๆ (ถ้ามีกำหนด PIs) 7.สิ่งที่องค์กรต้องการอย่างแท้จริงคือผลงาน แต่การจะได้ผลงานนั้นออกมาพนักงานต้องทำงาน ตาม Job ต่างๆที่องค์กรกำหนดให้เป็น คือสามารถทำงานได้ตามที่มอบหมาย ดังนั้นการประเมินว่าพนักงานทำงานได้หรือไม่นั้น วัดที่ตัวงานเป็นสำคัญ ไม่ใช่ไปเน้นปิด competency Gap 8. หัวใจสำคัญในการพัฒนานั้น เรา บริหารจัดการ Competency เพื่อเป็นโจทย์ของการพัฒนา เป็นสำคัญ แต่การวัดผลที่จับต้องได้คือ ทำงานตาม Job ที่มอบหมายได้หรือไม่ได้ในระดับไหน 9.การบริหารจัดการ Competency ให้ได้ประโยชน์อย่างแท้จริง สิ่งแรกคือต้องมีการวางกระบวนการของ competency management & Development ทั้งระบบก่อน ซึ่งจะทำให้เราเห็นภาพกระบวนการทั้งหมด ว่ามีกระบวนการอะไรบ้าง มีขั้นตอนอะไรบ้าง วิธีการปฏิบัติในแต่ละขั้นตอนมีอะไรบ้าง หัวใจสำคัญคือทำให้เหมาะกับองค์กร และสำคัญที่สุดคือ ต้องชัดเจนว่าโจทย์ของการจะพัฒนาเรื่องนั้นคืออะไร แล้วค่อยไปมองว่าพัฒนาอะไร และจะพัฒนาอย่างไร ส่วนการทำให้เหมาะกับองค์กรขึ้นอยู่กับความพร้อม ความเหมาะสมความจำเป็นเร่งด่วน ความซีเรียสตามโจทย์ขององค์กร และพื้นฐานศักยภาพของคนในองค์กรเป็นสำคัญ ว่าเรื่องไหนเราต้องมีการประเมินก่อนเพื่อพัฒนา หรือว่าบางเรื่องดูจากภาพรวมที่ผ่านมาก็พัฒนาเป็นกลุ่มพนักงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้น และจะพัฒนาแต่ละเรื่องด้วยวิธีการอะไร ให้เหมาะกับความคาดหวังในเรื่องนั้นและเหมาะสมกับคนขององค์กรเรา 10.ขั้นตอนที่ 1 ในการพัฒนา คือการวิเคราะห์กำหนด competency ที่จะตอบโจทย์ได้จริง หลายองค์กรชอบเอา Competency ไปโยงกับตำแหน่งโดยตรงเพียงอย่างเดียว เพราะง่าย ไม่ซับซ้อน ทั้งๆที่ชื่อก็บอกว่าคือ functional Competency ดังนั้น competency บางประเภท วิเคราะห์จาก Job ที่ทำ เช่น functional competency บางประเภทวิเคราะห์เชื่อมกับตำแหน่งบทบาท หน้าที่ในการควบคุมหรือบริหารจัดการตามตำแหน่ง เช่น managerial competency และในส่วนของคุณลักษณะหรือ Attribute ก็แปรตามทั้งตำแหน่งงานและฟังก์ชันงานที่ทำ ส่วน Core competency ถือเป็นพื้นฐาน ที่ถ้าองค์กรวิเคราะห์ได้อย่างเหมาะสมแล้ว ก็หมายถึงพนักงานทุกตำแหน่งต้องมี Core Competency ตามที่บริษัทกำหนด 11.ขั้นตอนที่ 2 หลังจากตีโจทย์ขององค์กรของหน่วยงานและของตำแหน่งงาน และวิเคราะห์กำหนด Competency มาแล้ว ต้องมีการทำ competency Matrix หรือ skill Matrix ที่ชัดเจน ว่าโจทย์แต่ละระดับที่วิเคราะห์มานั้น ตำแหน่งไหนต้องเกี่ยวข้อง เกี่ยวข้องในระดับ Need, Want หรือ Should และ Road Map ของการพัฒนาในเรื่องนั้นๆในแต่ละตำแหน่งอยู่ลำดับไหน อะไรก่อนหลัง ดูตัวเลขที่สรุปออกมาได้ ว่าโจทย์การพัฒนาไหน competency ใด มีผู้เกี่ยวข้องมากน้อย ทั้งหมดกี่คน เป็นประเภทนี้กี่คน ลำดับรถแบบในการพัฒนาที่เป็นลำดับต้นๆของแต่ละตำแหน่งเป็นอย่างไร ต้องมองให้เห็นภาพนี้ก่อน และอย่าลืมว่าทุกอย่าง อิงตามโจทย์ของบริษัทและโจทย์หน่วยงานเป็นสำคัญ หลังจากได้ภาพตัวเลขทั้งหมดแล้วค่อยมาวิเคราะห์และดูความเหมาะสมว่า เรื่องไหนที่เราจำเป็นต้องประเมินให้เห็นความชัดเจนก่อนพัฒนา (ประเมินแบบเหมาะสม มี ไม่มี) หรือเรื่องไหนที่ดูตัวเลขภาพรวมแล้วก็พัฒนาเป็นภาพรวมได้ เรื่องไหนตำแหน่งไหนต้องทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล(IDP) ทุกอย่างขึ้นกับความเหมาะสมคุ้มค่าของเวลาและทรัพยากรที่ใช้ ยิ่งขั้นตอนเยอะ และมีความละเอียดในวิธีการมาก และผลที่ต้องการขององค์กรในเรื่องนั้นๆไม่ได้สูงมาก อาจจะเป็นการดำเนินการที่เยอะเกินไปและไม่คุ้มค่า 12.ขั้นตอนที่ 3 หลังจากเห็นภาพโจทย์ทั้งหมดของการพัฒนาแล้ว ก็จะเป็นส่วนของการวิเคราะห์ออกแบบวิธีการพัฒนา และการวางแผน เตรียมการการพัฒนา จัดทำงบประมาณ ซึ่งในส่วนนี้ ถ้าไม่มีความเข้าใจอย่างแท้จริง โอกาสที่จะตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ พัฒนาได้ไม่คุ้มเสียมีโอกาสเกิดได้สูงมาก ดังนั้นในการออกแบบต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่า competency แต่ละเรื่องมีวิธีการที่เหมาะสมในการพัฒนาแบบไหน และที่สำคัญวิธีการใดที่จะได้ผลกับคนของบริษัทเรา และเหมาะกับทรัพยากรเวลา ที่เรามี เพราะไม่เช่นนั้นเราก็จะมีแต่หลักสูตรอบรมเต็มทั้งปี แต่อบรมแล้วพนักงานก็ยังทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวังอยู่ดี ดังนั้นตอบให้ได้ว่าเรื่องไหนต้องใช้วิธีการใดบ้าง ต้องมีหลายวิธีการหรือวิธีการเดียวพอ อันไหนต้อง Training อันไหนต้อง OJT อันไหนต้อง Coaching อันไหนต้อง Job Assignment อันไหนต้องเป็นแบบ Self-learning ฯลฯ หรือโจทย์ไหนต้องใช้ร่วมกันในหลายๆวิธีการ และอย่าไปยึดติดกับหลักการเครื่องมือ พวกโมเดลพัฒนาต่างๆไปไปเสียทุกโจทย์ ... หัวใจสำคัญของการพัฒนาในโจทย์ต่างๆ คือ ต้องถูกนำไปใช้ในการทำงานจริง มีการติดตามการทำงานที่สอดคล้องกับโจทย์ของงาน และวิธีการพัฒนาที่ผ่านมา ว่าโจทย์หรือตัวชี้วัดไหนในงานมีการปรับปรุงพัฒนาขึ้น ซึ่งกระบวนการนี้จะตรงประเด็น ซึ่งต้องเริ่มต้นจากการออกแบบวิธีการพัฒนาและติดตามผลการทำงานที่สอดคล้องกันตั้งแต่แรก หากพัฒนาแล้วไม่ได้ถูกนำไปใช้ไม่มีการติดตามผล เทียบกับหน้าที่และตัวชี้วัดในการทำงาน Job ต่างๆ โอกาสที่พัฒนาและสูญเปล่าเกิดขึ้นได้สูง ปัญหาที่มักพบในการพัฒนาของบางองค์กรคือ HR ในองค์กรนั้นๆ ไม่เข้าใจโจทย์การทำงานขององค์กรและแต่ละแผนกอย่างแท้จริง ไม่เข้าใจฟังก์ชันงานของแต่ละตำแหน่งงาน และพอต้องร่วมมือกับผู้จัดการแผนกต่างๆในการวางแผนพัฒนาร่วมกัน หลายบริษัท Line Manager เองก็ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก เพราะกลัวจะเบียดเบียนเวลาการทำงานของพนักงาน และที่สำคัญ Line Manager เอง ก็ไม่เข้าใจวิธีการวิเคราะห์และพัฒนาที่เหมาะสมกับ competency ประเภทต่างๆอย่างชัดเจน เลยไม่สามารถออกแบบวิธีการพัฒนาและติดตามผลการพัฒนาที่ได้ประโยชน์กับองค์กรและหน่วยงานอย่างแท้จริงได้ 13. ในการดำเนินการการพัฒนาตามแผนที่วางไว้นั้น การพัฒนาจะตอบโจทย์ไม่ตอบโจทย์ ส่วนแรก ต้องขึ้นอยู่กับความเข้าใจของคนที่เกี่ยวข้อง คนที่คัดเลือกวิธีการ หลักสูตร วิทยากร หรือที่ปรึกษาต่างๆเข้ามาช่วยงานองค์กร เบื้องต้นควรเป็นคนที่มีประสบการณ์ และเข้าใจวิธีการพัฒนาแบบต่างๆที่จะนำเข้ามาในบริษัทในระดับหนึ่ง ซึ่งการกระทำขั้นตอนนี้ให้ดี ก็อาจจะต้องมีความใส่ใจในเรื่องของการวิเคราะห์ และหารือปรับโปรแกรมการพัฒนาร่วมกันระหว่างบริษัทและวิทยากรหรือที่ปรึกษาที่จ้างมาทำงาน เพื่อให้วิธีการเหล่านั้นตอบโจทย์ตรงประเด็นที่องค์กรต้องการมากที่สุด อย่าเลือกเพียงแต่ชื่อ ประสบการณ์ วิทยากร ที่ปรึกษา และอ่าน outline หรือ proposal เท่านั้น และทุกโปรแกรมการพัฒนา ต้องมีกิจกรรมรองรับว่าหลังจากพัฒนาแล้วเราจะไปติดตามในการทำงานอย่างไรงานไหนที่สะท้อนโปรแกรมการพัฒนาที่เราได้ดำเนินการไป ติดตามเก็บตัวเลขด้วยวิธีไหน ตีความผลที่ได้อย่างไร ... ปัญหาใหญ่ในการพัฒนาที่มักพบข้อหนึ่ง เป็นประจำคือ ผู้บริหารหรือผู้จัดการ ส่งลูกน้องไปพัฒนาตามแผนของ HR แต่ผู้บริหารหรือผู้จัดการเอง ก็ไม่ได้เข้าใจตรงกัน ว่า Programs พัฒนาต่างๆเหล่านั้นต้องใช้วิธีการติดตามผล ที่เหมาะสมอย่างไร ต้องมีกิจกรรมรองรับอย่างไร สอดคล้องกับที่เรามอบให้กับพนักงานก่อนที่เราพัฒนาหรือไม่ เพราะหลายๆองค์กรผู้บริหารและ Manager ก็มีวิธีคิดมุมมองที่ต่างกันไป พอพัฒนามาแล้วก็ให้ทำงานในเวรของตัวเองซึ่งไม่ได้สอดคล้องกับสิ่งที่ได้พัฒนามา ... เพื่อแก้ปัญหานี้ ต้องเป็นระดับนโยบายที่ต้องให้ทั้ง HR และ Line Manager หรือผู้บริหารต่างๆรับผิดชอบการพัฒนาคนของแผนกตัวเองร่วมกันอย่างจริงจัง และเข้าใจภาพตรงกันว่าโจทย์คืออะไรจะใช้วิธีการพัฒนาอย่างไร และติดตามผลแบบไหน ต้องมีกิจกรรมรองรับอย่างไร 14. ขั้นตอนที่ 4 การดำเนินการกิจกรรมรองรับหลังการพัฒนา ซึ่งแผนการดำเนินการนี้ ต้องถูกออกแบบไว้ตั้งแต่แรก ว่าโจทย์ไหนของบริษัท ของแผนกงาน ของแต่ละตำแหน่ง มีกระบวนการติดตามอย่างไร ข้อสำคัญคืออะไรที่เป็นโจทย์สำคัญต้อง สร้างกิจกรรมเพื่อรองรับการพัฒนาเหล่านั้นยกตัวอย่างเช่น ต้องการพัฒนาการคิดวิเคราะห์วางแผนอย่างเป็นระบบ ผู้บริหารเองต้องมี session ให้ผู้จัดการที่พัฒนาเรื่องนี้ นำเสนอการคิดวิเคราะห์การแก้ปัญหาในการทำงาน กำหนดเป้าหมายและวางแผนงานของเดือนหรือไตรมาสถัดไป อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงแต่การสรุปตัวเลข หรือความก้าวหน้างาน หรือแผนงานเท่านั้น ต้องมีการ discussion กันถึงการคิดวิเคราะห์เหตุผลต่างๆ และทำงานด้วยข้อมูลเป็นสำคัญ บางองค์กรมองว่าไม่มีเวลาทำ แต่ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความสำคัญของเรื่องนั้นว่าถ้าโจทย์ของการพัฒนานั้น เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องการอย่างแท้จริง และจะช่วยให้องค์กรพัฒนาไปข้างหน้าได้อย่างแท้จริง บางเรื่องเป็นเรื่องที่เราต้องแลก เป็นราคาที่ต้องจ่ายเพื่อผลลัพธ์ที่คุ้มค่ากว่า 15. ขั้นตอนที่ 5 การวิเคราะห์และสรุปผลในการพัฒนา สรุปการพัฒนาที่จับต้องผลลัพธ์ได้อย่างแท้จริง เราจับต้องที่งานที่พนักงานทำว่า ทำได้ตามคาดหวังหรือไม่เป็นสำคัญ ที่จะทำการพัฒนาเป็นกระบวนการระหว่างทางซึ่ง ก็ต้องทำให้ตอบโจทย์ผลที่เราคาดหวังในการทำงานอย่างแท้จริง ดังนั้นถ้าพนักงานพัฒนาแล้ว ประเมินที่การทำงานว่าทำงานได้ตาม Criteria checklist ที่เราคาดหวัง ตัวเลขของแต่ละงานดีขึ้น ตัวเลขภาพรวมขององค์กรในด้านต่างๆดีขึ้น จึงจะเป็นการสรุปผลการพัฒนาที่บริษัทได้ประโยชน์อย่างแท้จริง หลังจากวิเคราะห์สรุปผลการพัฒนาต่างๆในแต่ละรอบการพัฒนาแล้วก็ต้องนำไปวิเคราะห์ปรับปรุงให้ถูกจุดว่า โจทย์ไหนใช้วิธีการพัฒนาใดได้ผลหรือไม่ได้ผล ถ้ายังไม่ดีต้องปรับอย่างไร ซึ่งในกระบวนการเหล่านี้ต้องใช้ประสบการณ์และการปรับปรุงเป็นรอบๆไป ถึงจะเริ่มเข้าที่เข้าทาง 16.CEO หรือ MD ต้องมองเรื่องการพัฒนาคนเป็นเรื่องสำคัญระดับนโยบาย จะสำเร็จได้ขึ้นกับการให้ความสำคัญของ ผู้บริหารรัดับสูง จะปล่อยให้ HR ตัวเล็กๆ ไปผลักดันเรื่องนี้เพียงลำพังก็อาจรอดยาก ท่านกำหนดเป็นนโยบายสำคัญ หรือนั่งเป็นหัวโต๊ะได้ยิ่งดี HR ประสานงาน และดำเนินการ เจ้าภาพผู้รับผิดชอบโดยตรงในการพัฒนา คือ 1. HR, 2.ผู้บริหารสายงานหรือ ผู้จัดการ, 3.ตัวพนักงานเอง ------------------------ สรุปแนวทางการพัฒนาที่จับต้องได้และตอบโจทย์องค์กรอย่างแท้จริง คือวัดผลที่เป้าหมายและหน้าที่ ที่ได้รับมอบหมายว่าทำได้หรือไม่ได้ ทำได้ดีแค่ไหน ตามเกณฑ์มาตฐานของ Job ส่วนการพัฒนา ให้ไปพัฒนาที่ competency ที่วิเคราะห์ออกแบบตรงและตอบโจทย์ Job ตำแหน่งเหล่านั้น แต่ไม่ต้องไปเสียเวลาและทรัพยากรเกินจำเป็น กับการวัดผลที่ตัว competency เพราะเราอาจจะวิเคราะห์ competency ไม่ได้สอดคล้องกับผลงานที่ต้องการได้ทั้งหมด หรือตรงโจทย์พอ และอาจออกแบบวิธีการพัฒนาที่ไม่ได้ตอบโจทย์แท้จริงก็ได้ ดังนั้นวัดที่หน้าที่และผลงานชัดเจนและจับต้องได้มากที่สุด ----------------------- อ.ราเชนทร์ พันธุ์เวช       Date:  2/9/2566 15:53:59