สาเหตุที่ทำให้การจัดทำระบบประเมินผลงานขององค์กร ไม่ได้ผล หลายๆองค์กรอยากมีระบบประเมินผลงานที่ดีชัดเจนและสะท้อนผลงานของพนักงานได้ถูกต้อง เหมาะสม เพื่อนำไปเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการเช่นการจ่ายผลตอบแทนการปรับเงินเดือนการจ่ายโบนัสแต่จากประสบการณ์ที่ได้ทำงานที่ปรึกษาด้านนี้เป็นหลักพบว่าหลายๆองค์กรที่ทำก็ไม่ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่คาดหวัง ซึ่งจากประสบการณ์ตรง สามารถสรุปสาเหตุสำคัญๆได้ดังต่อไปนี้ 1.ระดับผู้บริหารเองก็ขาดความเข้าใจในการวางนโยบายบริหารผลงานและการกำหนดเป้าหมายต่างๆที่เหมาะสมกับการประเมิน จึงทำให้การอนุมติระบบขั้นตอนต่างๆ ไม่เคลียร์ เกิดปัญหาในภายหลัง 2.ไม่มีการวางนโยบายการบริหารผลงานก่อนที่ทำการกำหนด KPIs ในแต่ละระดับ ซึ่งไม่ได้กำหนดแต่แรกว่าวัตถุประสงค์ของระบบต้องการนำไปจ่ายอะไรบ้าง ต้องนำเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนเดิมของแต่ละสายงานมาเป็นตัวแปรในการกำหนด KPIs ที่เหมาะสมด้วยหรือไม่ การกำหนดหัวข้อจะเป็นรูปแบบไหน การวางเกรดผลงานในหัวข้อแต่ละประเภทเป็นอย่างไร ได้ผลการประเมินแล้วจะมีแนวทางในการคำนวณใจอย่างไรตั้งแต่ต้นกระบวนการ 3.ขาดความเข้าใจในประเด็นสำคัญ ว่าการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ที่ต่างกัน เป็นตัวกำหนดให้รูปแบบหัวข้อการประเมินแตกต่างกัน เช่นการประเมินเพื่อจ่ายโบนัส กับการประเมินเพื่อประกอบการปรับเงินเดือน มีรูปแบบของหัวข้อที่มีความแตกต่างกัน 4.ผู้บริหารสายงาน ที่เป็นผู้อนุมัติหัวข้อ KPIs ต่างๆก็ไม่มีความเข้าใจอย่างแท้จริง หรือในกระบวนการเรียนรู้การร่วมทำกิจกรรมออกแบบระบบ มักจะให้ระดับรองลงไปหรือระดับผู้จัดการเป็นผู้ดำเนินการแต่ระดับบริหารอาจยังขาดความรู้ความเข้าใจที่ชัดเจน เวลาทำการอนุมัติหัวข้อ KPIs ต่างๆ จึงไม่สามารถได้หัวข้อ KPIs ที่เหมาะสมอย่างแท้จริง 5.ในขั้นตอนวางนโยบายประเมินผลงาน ไม่มีนโยบายสัดส่วนหัวข้อประเมินที่ชัดเจนและเหมาะสม หรืออาจจะมีการกำหนดแต่ไม่มีความเชี่ยวชาญมากพอ จึงทำให้การกำหนดสัดส่วนของข้อประเมินไม่สามารถใช้งานได้จริง 6.ไม่เข้าใจหรือไม่ให้ความสำคัญกับขั้นตอนการวางเกรดผลงานใน KPIs แต่ละประเภท ซึ่งจะเป็นส่วนของการกำหนดนโยบายตั้งแต่แรก ว่าหัวข้อประเมินแต่ละประเภทหากบรรลุเป้าหมายจะได้เกรดอะไร (5-4-3-2-1) หัวข้อที่มีคุณค่าเพิ่มวางเกรดอย่างไร หัวข้องานประจำที่ผลงานเหมือนเดิมให้เกรดอย่างไร 7.ยอมให้มีแต่หัวข้อการทำงานประจำซ้ำเดิม ปริมาณ คุณภาพ และชนิดงานเดิมมาประเมินใช้เป็น KPIs ซึ่งไม่ได้ตอบวัตถุประสงค์ของการนำมาพิจารณาปรับขึ้นเงินเดือนที่เหมาะสม 8.ไม่สามารถบังคับใช้นโยบายการประเมินผลงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สายงานหรือแผนกต่างๆพยายามผลักดันให้ทีมงานตัวเองได้คะแนนการประเมินผลที่ดี ซึ่งไม่เป็นไปตามนโยบายการประเมินผลงาน 9.ไม่มีการสรุปในขั้นตอนนโยบายว่าหัวข้อประเภทไหนที่จะนำมากำหนดเป็นหัวข้อ KPIs กำหนดตัวเลขเป้าหมายแบบใดเหมาะสม และการวางเกรดแบบไหนเหมาะสม 10.ออกแบบระบบประเมินผลงานโดยไม่ดูถึงฐานผลตอบแทนเดิมที่เป็นอยู่ จึงไม่สามารถจัดทำหัวข้อการประเมินที่จะทำให้ได้คะแนนหรือเกรดผลการประเมิน ที่มาที่นำมาคำนวณจ่ายได้อย่างเหมาะสม เป็นธรรม เนื่องจากการนำมาคำนวณจ่ายอ้างอิงจากฐานเงินเดือนเดิมของแต่ละตำแหน่ง, ของพนักงานแต่ละคนด้วย 11.ผู้บริหารสูงสุดไม่มีเวลากำกับดูแลอย่างเหมาะสมปล่อยให้การดำเนินการออกแบบระบบเป็นหน้าที่ของ HR ซึ่ง HR เองในหลายองค์กรไม่ได้มีอำนาจในการกำกับดูแล หรือสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงการกำหนด KPIs ของสายงานต่างๆให้เป็นไปอย่างเหมาะสมได้ เพราะติดที่ผู้บริหารสายงานต่างๆ ไม่เข้าใจ หรือเห็นไม่ตรงกัน หรือต้องการกำหนด KPIs เพื่อตอบโจทย์แนวทางการบริหารของสายงานตัวเองโดยไม่คำนึงถึงนโยบายการประเมินผลงาน 12.อำนาจการต่อรองของพนักงานในระดับต่างๆสูง ที่ต้องการให้หัวข้อประเมินส่งผลดีต่อตัวเองและทีมงาน ทำให้ผู้ดูแลในการวางระบบหรือ HR ที่รับผิดชอบไม่สามารถวางระบบให้เหมาะสมได้อย่างแท้จริง 13.ตอนออกแบบ KPIs ไม่คิดถึงความพร้อมในการเก็บข้อมูล ตอนดำเนินการ ไม่มีการเก็บข้อมูลในการทำงานจริง ทำให้ไม่สามารถประเมินผลได้จริง ไม่มีหลักฐาน ทำให้เกิดการใช้ดุลพินิจแทนข้อมูล 14.ทำระบบประเมิน เพียงแค่ให้มีเครื่องมือและผลการประเมิน ตามขั้นตอน ไม่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของระบบอย่างแท้จริง 15.ทำการออกแบบระบบด้วยการฝึกอบรมแต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งระบบนี้ไม่สามารถทำระบบให้ดีได้ด้วยความเข้าใจเพียงอย่างเดียว เพราะมันเป็นเรื่องของผลประโยชน์ที่จะเกิดกับตัวของพนักงาน ดังนั้นการออกแบบระบบนี้ความเข้าใจอย่างเดียวไม่เพียงพอ ต้องมีการควบคุมกำกับดูแลในการออกแบบระบบที่เหมาะสมด้วย ------------------------------- อ.ราเชนทร์ พันธุ์เวช       Date:  8/8/2566 23:21:52